Für ein Unternehmen, das sich immer schneller an ändernde Bedürfnisse des Marktes ausrichten will, ist die laufende Anpassung, das kontinuierliche Lernen und der Wandel nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Mit der lernenden Organisation soll eine zukunftsfähige Organisation gestaltet werden. Innerhalb dieser Neugestaltung ist der Ablaufplan aber auch die Organisationskultur ausschlaggebend, wie der Wandel in den einzelnen Strukturen des Unternehmens aufgenommen wird. Die meisten Unternehmen sind nach dem Modell großer und unbeweglicher Paläste und Dome aufgebaut. Klare Formen und imposante Strukturen prägen daher den Charakter des Unternehmens nach innen und außen . Diese Strukturen bieten zwar Orientierung für Manager, sind jedoch für einen Organisationswandel nicht immer förderlich.
Organisationswandel
Organisationswandel ist in der Managementliteratur ein dauerhaftes Thema, welches ganze Bibliotheken füllt. Nicolai hat hierzu folgende Konzepte für einen Wandel in Unternehmen und Organisationen als die Bekanntesten identifiziert:
- Reorganisation
- Business Reengineering
- Organisationsentwicklung
- Change Management
Mit dem Ziel der Effizienzsteigerung kann durch eine »Reorganisation« eine geplante, tiefgreifende Umgestaltung einer Prozessorganisation oder eines Unternehmensbereichs durchgeführt werden. Ein umfassender, radikaler Organisationsumbruch wird unter dem Konzept des »Business Reengineering« verstanden. Dieses soll den Unternehmenszweck, die bestehenden Strategien, die Unternehmenskultur, die Geschäftsprozesse, die Unternehmensleitung und die Mitarbeiter gleichzeitig verändern, um Spitzenleistungen zu erzielen (Hammer & Champy, 1993; Hammer, 1995).
Eine »Organisationsentwicklung« ist hingegen eine langfristig angelegte, umfangreiche Entwicklung und Veränderung der Organisation und seiner Mitarbeiter, um eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen und somit eine erhöhte Leistung zu erreichen. In diesem Konzept wird die Veränderungen von Einstellungen und Verhaltensweisen der Organisation und der Mitarbeiter genauso wie die Personalentwicklung, die für zukünftige Herausforderungen benötigt wird, betrachtet . Für eine Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation, die auch die Menschen verändern will, finden sich in diesem Konzept die meisten Synergien. Mittels einer zielgerichteten Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und einer laufenden Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in einem Unternehmen, lässt sich mit dem Konzept des »Change Managements« ein Wandel zielgerichtet in einem Unternehmen aber auch für jeden Teilbereich durchführen . Mit dem Change Management werden somit primär geplante Veränderungen umgesetzt. Eine aufbauende Veränderung mittels Lernkonzepten ist jedoch im Change Management nicht vordergründig angestrebt.
Einfach? Durchhaltevermögen ist gefragt!
Die Durchführung einer organisatorischen Veränderung bzw. eines Wandels innerhalb eines Unternehmens erweist sich jedoch oft schwieriger und langwieriger als es die Literatur postuliert. In einigen Fällen kann ein Unternehmenswandel auch scheitern. Eine Ursache liegt häufig nicht am falsch gewählten Konzept, sondern an der Unfähigkeit und/oder dem Unwillen von Mitarbeitern, welche die anstehenden Veränderungen skeptisch entgegnen und in ihnen sogar eine Bedrohung sehen. Externe Faktoren für Probleme beim Wandel oder dem Scheitern einer Unternehmensveränderung können Gesetze und Verordnungen, aber auch die sozialen Werte und Normen der Unternehmensumwelt sein. Ebenso können externe Stakeholder oder das Fehlen einer für das Unternehmen innovativen Technik zu Hemmnissen einer Veränderung werden. Unternehmensinterne Faktoren liegen eher in der mangelnden Fähigkeit und der fehlenden Bereitschaft, das Verhalten von Vorgesetzten und Mitarbeitern zu ändern. Fehlendes Know-how und mangelndes Vorstellungsvermögen über die Vision der Änderung können dazu führen, dass gewohnte Arbeitsroutinen und vertraute Denkmuster nicht aufgebrochen werden. Dies wird durch die etablierten, stabilen und wiederkehrenden Prozesse in einem Unternehmen begünstigt, welche eine Abweichung als Störung des Gleichgewichts interpretieren . Unternehmenshistorische Untersuchungen von Hindernissen für organisatorische Umbrüche zeigen jedoch auch, dass der vergangene wirtschaftliche Erfolg ebenfalls ein großes Hemmnis für Veränderungen darstellt . Unternehmen neigen manchmal dazu, sich auf diesem früheren wirtschaftlichen Erfolg auszuruhen und sich einzureden, dass Erfolg bei den Kunden nachhaltig wirkt, wodurch über kurz oder lang neue Aufträge gewonnen werden.
Lässt sich eine lernende Organisation überhaupt einführen?
Trotz vorhandener Elemente der lernenden Organisation von Senge in den genannten Wandlungskonzepten gibt es häufig Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer Veränderung gemäß den Prinzipien der lernenden Organisation in Unternehmen. Daher kann man vermuten, dass die lernende Organisation fehlerhaft oder zu komplex für eine Einführung in Unternehmen ist. Kühl stellt in seiner kritischen Beobachtung der lernenden Organisation fest, dass die positive Benutzung der Begriffe Ziele, Identifizierung, Kommunikation, Partizipation und Selbstorganisation innerhalb der Konzepte der lernenden Organisation die Befürworter jener, blind für etwaige Fehler innerhalb des Konzeptes werden lässt. Der Zweifel an den Konzepten der lernenden Organisation wird tabuisiert. Kühl vertritt die Meinung, dass die Schwierigkeiten in sich wandelnden Organisationen auf eine Vielzahl von Widersprüchlichkeiten, Zielkonflikten und Dilemmata zurückzuführen sind. Das Konzept der lernenden Organisation ist nur durch die positive Darstellung der Konzeptregeln wie »klare Ziele«, »Identifikation der Mitarbeiter«, »Selbstorganisation« oder »Lernen« ein gern gesehenes Instrument für Veränderungen. Prinzipien, die den Konzeptregeln widersprechen, jedoch ebenfalls für einen guten Organisationswandel genutzt werden, wie »unklare Ziele« für eine disruptive Veränderung, »Motivation über Geld«, um ein breites Spektrum von neuen und bestehenden Mitarbeitern anzusprechen, »vergessen von Gelerntem«, um frei von alten Scheuklappen zu sein, werden schlichtweg als schlecht diskriminiert.
Viele Unternehmen, Verwaltungen und Verbände präsentieren sich als lernende Organisation, welche die Prinzipien der fünf Disziplinen leben. Blickt man tiefer in die Strukturen, gibt es eine unübersehbare Diskrepanz zwischen der Theorie und der Realität. Angetrieben von den Geschichten über erfolgreiche Veränderungsprozesse auf Konferenzen oder in Fachartikeln, wird eine systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der organisationalen Veränderungsprozesse angestrebt. Im Wetteifern mit den Größen der radikalen Veränderung wie Henry Ford dem „Erfinder“ der Fließbandarbeit im großindustriellen Kontext oder dem „Erschaffer“ der schlanken Produktion Taiichi Ohno, mag es nur wenige Organisationen geben, denen es wirklich gelungen ist, den Wandel systematisch zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Ein guter Organisationswandel scheint nur sehr begrenzt von der Theorie in die Praxis umsetzbar zu sein . Schuld an dieser Lage gibt Garvin zum Teil den Wissenschaftlern, die ihre Beiträge zum Thema lernende Organisation oft allzu wirklichkeitsfern und unter einer schon fast irreführenden Terminologie, verwirrend und nebulös gestalten. Das dogmatische Verabsolutieren der Prinzipien der lernenden Organisation ermöglicht es der Organisation, die Risiken des Wandels und der Veränderungen auszublenden . Die stark positiv dargestellten Eigenschaften begeistern vor allem die Manager, welche für den Wandel stehen und lassen Zweifel an den Konzepten verblassen.
Closed Minds und Antagonisten
Das Scheitern einer Veränderung hin zu einer lernenden Organisation, ist jedoch nicht durch die oben genannten Risiken bestimmt. Eine Vielzahl von Gründen lässt ein Veränderungsprojekt scheitern. Nach den Arbeiten von Maisberger scheitern Organisationsprojekte an einfachen, fast schon banalen Verhaltensweisen:
- fehlende Konsequenz bei der Umsetzung
- zu wenig Mut und Durchhaltevermögen
- festhalten an alten Abläufen
- mangelnde Information und Kommunikation
- Betroffene werden zu wenig in den Arbeitsprozess eingebunden
- keine schlagkräftige Führungskoalition
- falsche Zeit- und Zielvorgaben
- keine Verankerung in der Unternehmenskultur
- mangelnde Professionalität der Beteiligten
- zu wenig analytisches und methodisches Vorgehen
Neben den Verhaltensmängeln in der Organisation und Planung von Veränderungsprojekten gibt es jedoch auch noch einen menschlichen Faktor, der sich gegen eine Veränderung stemmt. Dueck stellt hierzu zwei Typen von Ideenverweigerern vor, an denen Ideen und Veränderungen scheitern. Er beschreibt »CloseMinds« als Menschentypen, die erst beim zweiten oder dritten Überzeugungsanlauf für eine Idee oder eine Veränderung bereit sind, sich für Neues zu öffnen. Der Kommunikationsaufwand für eine Veränderung steigt bei CloseMinds um ein Vielfaches an. Ein geplanter Ablauf einer Veränderung hin zu einer lernenden Organisation verzögert sich oder muss häufig aufgrund Einzelner angepasst werden. Als zweiten Menschentyp beschreibt er »Antagonisten«, die neu Ideen und Vorschläge aus Prinzip ablehnen oder sogar bekämpfen.
Diese beiden Menschentypen finden unter anderem Selbstbestätigung in einem nicht durchgängigen Veränderungskonzept in den einzelnen Unternehmensebenen. Einzelne Führungskräfte vermitteln nicht, unzureichend oder fehlerhaft die Botschaft des Veränderungsprozesses. Zudem wird situativ der Prozess oder die Prinzipien eines guten Organisationswandels aufgehoben, um in bester Absicht, schnell mit den bisherigen Methoden Kundenwünsche zu erfüllen oder Probleme zu lösen. Manager greifen in solchen Situation Gegensprichwörter des Organisationswandels auf.
Gegenprinzipien zur lernenden Organisation
Kühl greift für eine Aufzählung von Gegensprichwörtern die fünf Disziplinen von Senge kritisch auf und listet gültige Gegenprinzipien zu den Prinzipien der lernenden Organisation. Im Gegensatz zur Selbstorganisation zeigt er, dass die Fremdorganisation eines Veränderungsprojektes bisher unbekannte, originelle Lösungen bereitstellen kann, die durch die im Arbeitstrott aufgesetzten Scheuklappen nicht erkannt werden. Eine strickte Hierarchiestruktur, kann im Gegensatz zu einer flachen Hierarchie, zur Bewältigung komplexer Aufgaben beitragen, da die Kommunikationsstruktur zwischen den Hierarchieebenen strikt geregelt ist. Die Mitarbeiter werden durch die Hierarchieebenen in der Kommunikation entlastet. In weiteren Gegenprinzipien von Kühl dient der Mitarbeiter nicht als Ressource für eine nachhaltige Entwicklung, sondern vor allem als Mittel zum Zweck, der schnell ausgetauscht werden kann. Als Nebeneffekt kann durch die Fluktuation ein breites Spektrum von Ideen der wechselnden Mitarbeiter innerhalb der Abteilung oder des Teams abgegriffen werden.
Ob eine, in den Prinzipien der lernenden Organisation postulierte, Motivation aller Mitarbeiter durch die Identifikation mit dem Unternehmen bzw. den Produkten als gelenktes Prinzip der lernenden Organisation gelingt, ist eher fraglich. Ein Gegenprinzip von Kühl zu dieser Motivation durch Identifikation kann die Motivation über Geld oder Incentives sein. Die Organisation wird hierdurch elastischer und der einzelne Mitarbeiter kann langfristig breitere Einsatzbedingungen erfüllen. Ebenso ist das Argument zulässig, dass durch die extrinsische Motivation der Wandel des Unternehmens leichter von einer Konzernleitung, die ggf. mehrere Standorte verwaltet, verordnet werden kann. Eine elastische, flexible Organisation kann auch durch das explizite Fehlen von klaren Zielen und Visionen erreicht werden. Visionen bieten in der Regel Orientierung im Organisationswandel und erleichtern die Koordination. Jedoch können unklare Ziele und Visionen die Organisation für Veränderungen am Markt offenhalten. Dadurch kann die Reaktionszeit von Unternehmen auf Umweltveränderungen drastisch verkürzt werden. Personengruppen, welche die Eigenschaften von CloseMinds und Antagonisten aufweisen, nutzen diese von Kühl aufgestellten Gegenprinzipien, um die Prinzipien der lernenden Organisation zumindest situationsbedingt als ungültig zu deklarieren.
Kulturelle Missverständnisse
Wie für ein Veränderungsprojekt argumentiert wird, hängt nicht zuletzt von der Kultur ab. Es kann die Kultur des Landes, des privaten Kulturkreises des Einzelnen oder auch die Kultur des Unternehmens ausschlaggebend sein. Innerhalb von unterschiedlichen Kulturkreisen gelten Regeln, die von außen nicht immer sofort erkennbar sind oder verstanden werden. Betrachtet man des deutschen Leibspeise Spaghetti, so werden diese deutschlandweit in der Regel mit Gabel und Löffel gegessen. Im Heimatland der Nudelgerichte, Italien, gilt jedoch das Verzehren von Spaghetti mit Löffel und Gabel als Fauxpas. Missverständnisse basieren häufig auf nicht erkannte Muster, die innerhalb des eigenen Kulturkreises als selbstverständlich und einander stärkend gelten, während in einem anderen Kulturkreis diese keinerlei Beachtung finden. Nach Schein und Schein schließt eine Kulturzugehörigkeit des Einzelnen, eine strukturelle Stabilität sowie ein tiefes und breites Gefühl der Zugehörigkeit zum Kulturkreis ein. Diese Eigenschaften werden von neuen Mitgliedern des Kulturkreises erlernt, wodurch der Integrationsprozess in diese Kultur gestartet wird. Ein in einer Kultur vorhandenes Verhalten, entsprechend einer lernenden Organisation wird von neuen Mitgliedern des Kulturkreises ebenfalls erlernt, übernommen und weitergegeben. Eine Weiterentwicklung eines Verhaltens ist in manchen Kulturkreisen jedoch nicht immer gegeben oder gewünscht.
Trial and Error
Ein Unternehmen, das sich verändern möchte oder durch eine Marktveränderung wandeln muss und die lernende Organisation als Vorbild nutzt, kommt an einer Kulturveränderung nicht vorbei. Trotz der generellen Annahme, dass die Unternehmenskultur speziell von neuen Mitgliedern des Unternehmens oder der Organisation erlernt wird, können auch bestehende Mitglieder der Organisation Kulturveränderungen erlernen und sich anpassen. Die Umsetzung der kulturellen Perspektive auf dem Weg zur lernenden Organisation wird in der Literatur zugunsten der Überführung von unternehmensweiten Wissensbeständen vernachlässigt. Eine Überführung dieser Wissensbestände auf die komplette Organisation ist zwar von zentraler Bedeutung und kann einen kulturellen Wandel beeinflussen, jedoch werden kaum Hinweise gegeben wie dieser Kulturwandel, geschweige denn die Einführung einer lernenden Organisation bewerkstelligt werden soll . Unternehmen, die eine lernende Organisation einführen, sind demnach dazu gezwungen, das Trial and Error Prinzip einzusetzen, um den Veränderungsprozess und die fünf Disziplinen zu erlernen.
Wie im Beitrag Unternehmenskultur bereits festgestellt wurde, sind Werte zentrale Steuerelemente innerhalb einer Kultur. Ein Wertewandel geht einher mit einer Kulturveränderung. Die Organisation muss bei diesem Wandel jedoch auch die Werte des Einzelnen oder einer übergreifenden Kultur berücksichtigen. Bürgerliche Arbeitstugenden, wie Disziplin und Strebsamkeit, verlieren an Bedeutung. Die Freizeitorientierung und das Engagement im privaten Umfeld des Einzelnen nehmen hingegen stark zu . Die Prägung durch alte Strukturen und fehlende, übergreifende Kommunikation der Veränderungsnotwendigkeit, sowie der fehlende Wille zur Durchsetzung einer Veränderung führen dazu, dass Veränderungsprozesse nicht so ablaufen, wie sie auf dem Papier geplant werden. Weiterhin blockiert das fehlende Know-how über das »Wie« der Durchsetzung und die Fehleranfälligkeit des Menschen dazu, dass die Probleme im Veränderungsprozess nicht oder nur mit Kompromissen gelöst werden können . Es gilt vor einem Veränderungsprozess zu klären, ob der Einzelne, von der Veränderung betroffene Mensch, diesen persönlichen Wandel der Werte mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten vollziehen kann und ob er bereit dazu ist, diesen Schritt überhaupt zu gehen. Dies gilt nicht nur für die kleinen Antriebsrädchen des Unternehmens, sondern auch für die Führungsriege, die sich das Know-how der Veränderung aneignen und die Bereitschaft sich verändern zu wollen deutlich zeigen muss.
Fähigkeit zur Veränderung
Die Veränderungsfähigkeit erfordert eine ausreichende Studie der benötigten Fertigkeiten und Fähigkeiten, um das Potenzial für einen Wandel zu erkennen und umzusetzen. Dies beinhaltet den geeigneten Umgang mit Hindernissen, die im Veränderungsprozess auftreten, sowie die Integration des Gelernten in die täglichen Arbeitsprozesse. Eine lückenlose Offenlegung der Notwendigkeit der Veränderung aus der Sicht der Unternehmensleitung, erzeugen die nötige Motivation den Schritt des Wandels zu gehen. Jedoch kann sich für die Mitarbeiter auch eine Dissonanz, also ein Unbehagen, der derzeitigen Situation im Unternehmen durch die Offenlegung der Veränderungsnotwendigkeit einstellen. Hierdurch können allerdings neue Werte erkannt und bestehende Werte innerhalb des Unternehmens positiv verändert werden .
Die Entwicklung der Werte von Menschen und Organisationen lässt sich nach dem Graves Value Modell in Werteebenen einteilen, die der Einzelne durchschreiten muss . Der langsame Prozess die im Veränderungsprojekt gewünschte Werteebene zu erreichen, kann bereits die erste Hürde der Veränderung sein. Erschwert wird die Werteveränderung vor allem dadurch, dass Werte, nach allgemeinem Wissensstand, das am schwersten zu ändernde Gestaltungselement in einem Veränderungsprozess darstellen. Isolierte Eingriffe in die Organisationsstruktur, den Systemen, den Prozessen oder dem Know-how Zuwachs der Mitarbeiter, ohne die Werte ebenfalls anzupassen, führen häufig nicht zum gewünschten Resultat. Den Verantwortlichen für die moderne Organisationsveränderung wird dieser Umstand zunehmend bewusst, wodurch die Ausgestaltung eines Wandels mit allen Facetten, inklusive der Werte, generalstabsmäßig geplant wird. Allerdings lassen sich nicht alle Menschen einer Organisation über einen Kamm scheren. Eine individuelle Vorgehensweise, die auf die Menschen in unterschiedlichen Werteleveln angepasst wird, ist daher notwendig, um mit so vielen Organisationsmitgliedern wie möglich den geplanten Weg der Veränderung zu gehen.
Genauso wie die Mitarbeiter individuell unterschiedliche Fähigkeiten und Werte aufweisen, sind auch komplette Bereiche einer Organisation in unterschiedlichen Werteebenen angesiedelt. Diese Unterschiede in den Werteebenen stellen für eine Organisationsveränderung jedoch keinen Nachteil dar, solange die einzelnen Bereiche hinsichtlich ihrer Ebene in sich stimmig sind . Unter Umständen kann es daher sein, dass einzelne Organisationsebenen asynchron im Veränderungsprojekt geführt werden können.
Werte! Die vergessene Zutat zur lernenden Organisation
In dem Konzept der lernenden Organisation von Senge werden Werte innerhalb von Unternehmen, aber vor allem die Werte der Mitarbeiter, nur beiläufig erwähnt. Die psychologische Macht der Werte auf Organisationen, Menschen und den Strukturen innerhalb eines Unternehmens wird quasi nicht oder zu wenig beachtet. Auch wird nicht beachtet, dass in unterschiedlichen Bereichen der Organisation, neben den grundsätzlichen Werten, die eine Organisation für sich festgelegt hat, ein unterschiedliches Wertelevel herrschen kann. Das Wissen um die unterschiedlichen Wertelevels kann einer Organisation helfen, den Wandel hin zu einer lernenden Organisation zu meistern. Betrachtet man die fünf Disziplinen der lernenden Organisation mit einem Fokus auf die Werte und somit auf die Unternehmenskultur, kann man feststellen, dass in den Kerndisziplinen alle Teilbereiche einer Organisation über einen Kamm geschert werden. Individuelle Unterschiede und Werte in den Teilbereichen finden keine Beachtung. So stehen in Fertigungs- und Ingenieurbereichen häufig Werte wie Zuverlässigkeit, Kundennutzen und Kreativität im Vordergrund, während in Bereichen des Einkaufs, Vertriebs und des oberen Managements die Werte Gewinnorientierung, unternehmerisches Denken und Wettbewerb zu finden sind. Der gemeinsame Nutzen dieser Werte in einem Unternehmen kann von zentraler Bedeutung sein, wird jedoch durch die fünf Disziplinen der lernenden Organisation egalisiert.
