Im letzten Teil stellte ich die provozierende Frage, ob Ihr schon Teil einer lernenden Organisation seid. Ich kann mir vorstellen, dass diese Frage nicht von jedem eindeutig beantwortet werden konnte. In diesem Beitrag gebe ich euch einen ersten Überblick über die fünf Disziplinen der lernenden Organisation von Senge . Wir starten mit zwei Disziplinen: der Selbstführung und den Mentalen Modellen.
Das Wesen eines Unternehmens
Unternehmen besitzen ein zwiegespaltenes Wesen. Sie müssen sowohl innere als auch äußere Anforderungen erfüllen, um erfolgreich zu sein. Innerhalb des Unternehmens muss daher ein ausgewogenes Verhältnis von Stabilität und Flexibilität vorherrschen. Wiederkehrende, standardisierte Aufgaben erfordern jedoch fixierte Strukturen, um ein gewisses Maß an Standardisierung zu ermöglichen. Mit Hilfe dieser fixierten Strukturen lässt sich eine ausreichende Effizienz innerer Leistungen erzielen.
Hinsichtlich des Marktes werden von Unternehmen eine hohe Flexibilität und eine geringe Reaktionszeit bezüglich der Kundenanforderungen erwartet. Die äußeren Anforderungen erfordern ein besonderes Feingefühl bezüglich der Zusammenarbeit mit externen Akteuren. Die Komplexität und Dynamik des Marktes erzwingt dabei vom Unternehmen ein enges Zusammenspiel mit den Kunden aber auch den externen Lieferanten für alle Teilprozesse der Wertschöpfungskette .
Um diese Anforderungen zu erfüllen hat es sich als notwendig herausgestellt, bisher separat eingesetzte Instrumente der organisatorischen Anpassung wie z. B. Benchmarking, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Qualitätszirkel oder Gruppenarbeit zu verknüpfen. In diesem virtuosen Methoden-Mix müssen die Unternehmenseigenschaften offene Kommunikation, Selbstorganisation, Partizipation, spontaner Arbeitsstil und kurze Lernzyklen ebenfalls eingebracht werden. Das Unternehmen nutzt dabei den Mitarbeiter als zentrale Ressource. Dieser verknüpft die vorhandenen Methoden mit den Unternehmenseigenschaften, um eine Lernorganisation auf- bzw. auszubauen . Das Unternehmen verfolgt damit das Ziel, den Blick für die unausgeschöpften Möglichkeiten zu schärfen und zu kultivieren. Es lernt kreative Potenziale, emotionalen Antrieb und soziales Verhalten der Ressource Mitarbeiter zu nutzen, um den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten .
Unternehmen in Symbiose mit den Mitarbeitern
Diese lernenden Strukturen in Unternehmen sind noch nicht überall anzutreffen. Es entwickelt sich jedoch eine Motivation, anpassungsfähigere Unternehmen aufzubauen. Diese werden sich des schicksalhaften Gefüges bewusst, dass innerhalb der Gesellschaft und somit auch in allen Organisationen, grundlegende Lernherausforderungen anstehen . Als Grundannahme gilt, dass eine Organisation, die erfolgreich lernt, eine gute Vorbereitung auf eine Zukunft hat, die einem schnellen Wandel unterworfen ist . Daraus folgt, dass das Wissen schaffende Unternehmen ein Ort ist, in dem die Wissensschöpfung keine spezialisierte Tätigkeit ist, sondern die Verhaltens- bzw. Lebensweise eines jeden Mitarbeiters .
Die Schaffung einer solchen »lernenden Organisation« fördert das Lernen und die Entwicklung hin zu einer flexiblen Anpassung des einzelnen Mitarbeiters und des Unternehmens. Die optimale lernende Organisation lässt sich dabei wie ein lebendiger Organismus beschreiben, der aus fähigen und motivierten Mitarbeitern besteht, die in einer klar wahrgenommenen Symbiose leben. Das Streben nach gemeinsam definierten Zielen erzeugt bei den Mitarbeitern das Gefühl eines zusammenhängenden Schicksals. Das lernende Unternehmen fordert zu jeder Zeit aus Stationen, Prozessen und Wettbewerbern zu lernen und sich den Änderungen in der Umgebung harmonisch anzupassen. Hieraus entsteht der Nutzen, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Leistungen und die des Unternehmens ständig verbessern .
Die Herausforderung eine solche Organisation einzuführen, wird von vielen Unternehmen angenommen. Bei den Fortschritten der Implementierung sind jedoch einige Unternehmen weiter als andere. Die Krux ist es nicht nur zu wissen was man will, sondern auch zu wissen, wozu man es will. Ebenso benötigen Unternehmen die Kraft und das Durchhaltevermögen für die Umsetzung und Verwirklichung einer lernenden Organisation .
Das theoretische Modell der lernenden Organisation
Eine Vorgehensweise, wie ein Unternehmen eine lernende Organisation implementieren kann, gibt Senge mit den fünf Disziplinen »Personal Mastery« (Selbstführung), »Mental Models« (Mentale Modelle), »Shared Vision« (Gemeinsame Vision), »Team Learning« (Team-Lernen) und »Systems Thinking« (Systemdenken).
„Die fünf Disziplinen verkörpern Ansatzpunkte (Theorien und Methoden) zur Herausbildung von drei entscheidenden Lernfähigkeiten: die Förderung von Zielbewusstsein, die Entwicklung reflektierenden Konversationen und das Verständnis für Komplexität“ .
Anhand dieser fünf Disziplinen wurde in den letzten Jahren von zahlreichen namhaften Unternehmen wie AT&T, Procter&Gamble, Coopers und Intel die lernende Organisation implementiert. Dabei wurde sich nicht immer Wort wörtlich an das theoretische Modell von Senge gehalten. Dennoch geben die fünf Disziplinen einen Anhaltspunkt den ich im folgenden näherbringe.
Die Disziplin der Selbstführung »Personal Mastery«
Innerhalb eines Unternehmens sind unterschiedliche Abteilungen und Führungsebenen anzutreffen. Diese Hierarchieebenen trennen die Verwaltung der einzelnen Abteilungen voneinander und lassen nur eine genau definierte Kommunikation zu. Diese Befehls- oder Berichtswege dienen dazu die Kommunikationswege zu verwalten, aber auch die einzelnen Ebenen vor übermäßiger Kommunikation zu schützen . Den Vorteil dieser Hirarchiestruktur sieht das Management in der Bewältigung komplexer Aufgaben. Die exakte Definition der Kommunikationswege macht es erst möglich, Unternehmensweite Aufgaben zu bewältigen und zu steuern. Bei ungerichteten Kommunikationswegen können Mitarbeiter mitunter einen hohen Kommunikationsstress ausgesetzt sein und sich überfordert fühlen oder daran zerbrechen.
Andererseits bedeutet die hierarchische Kommunikation auch starre Abläufe, die einen sich schnell verändernden Markt nicht immer bedienen können. Daher ist es das Ziel vieler Unternehmen flache Hierarchien zu schaffen, um die Kommunikation, die für Entscheidungen notwendig ist, gering zu halten. Es ist nicht verwunderlich, dass Manager in einer lernenden Organisation anstreben, diese flache Hierarchie den Mitarbeiter nahe zu bringen und Teile der Führungsarbeit an den Einzelnen outzusourcen. Der Mitarbeiter erhält dadurch eine höhere Identifikation mit dem Produkt, den Prozessen und den Märkten, was die Innovations- und Wandlungsfähigkeit steigern kann. Übertragen auf einen Steinmetz soll diese Grundeinstellung der Selbstführung nicht mehr als das Gefühl „Ich behaue Steine“ oder „Ich verdiene mein Geld“ wahrgenommen werden, sondern die visionäre Vorstellung von „Ich baue eine Kathedrale“ soll verinnerlicht werden .
Selbstführung ist keine neue Idee
Diese Selbstführung ist nicht erst seit der Idee der lernenden Organisation ein Forschungsthema. Bereits Management-Vordenker Peter F. Drucker stellte die Selbstführung mittels Ziele und Selbstkontrolle (engl. „management by objectives and self-control“) in den Fokus seines Führungsverständnisses. Damit ein Manager jedoch seine Mitarbeiter zur effektiven Selbstführung anregen kann, muss dieser zunächst lernen, sich selbst zu beeinflussen und zu führen . Der Manager muss sich zum Leader entwickeln, der die Mitarbeiter zur Selbstführung unterstützt und fördert.
Die Selbstführung beginnt bei Managern und Mitarbeitern mit einer realistischen Selbsteinschätzung und einer angemessenen Einordnung der eigenen Talente. Aber auch Defizite und konstruktive wie weniger konstruktive Gewohnheiten und Verhaltensweisen müssen selbstkritisch betrachtet werden. Einfach ausgedrückt bedeutet dies, dass eigene Tun regelmäßig aus der Vogelperspektive zu betrachten und bewusst zu justieren.
Der sich selbst Führende sollte sich immer wieder die Fragen stellen: Ist es gut, was ich gerade tue? Passt es zu meinen Zielen? Passt es zu mir? Was will ich ändern? Kommen alle Lebensbereiche, die mir wichtig sind (Arbeit, Familie, Freundschaften, Gesundheit, Hobbys, …) zu ihrem Recht? Wenn nein, was kann ich dagegen tun? Selbstführung ist also gleichbedeutend mit einer reflektierten und selbstverantwortlichen Lebenshaltung . Die Literatur liefert zum Thema Selbstführung und Selbstkontrolle einen langjährigen Forschungsansatz, der idealerweise eine Anleitung zum Selbstmanagement darstellt .
Strategie Selbstführung
Nach Furtner und Baldegger umfasst die Disziplin Personal Mastery folgende Strategiedimensionen zum Self-Leadership:
- Verhaltensfokussierte Strategien
- Selbstbeobachtung und Selbstzielsetzung
- Selbstbelohnung und Selbstbestrafung
- Selbsterinnerung
- Natürliche Belohnungsstrategien
- intrinsische Motivationen
- Konstruktive Gedankenmusterstrategien
- erfolgreiche Leistungen imaginieren
- Überzeugungen und Sichtweisen bewerten
Diese dargestellten Strategien helfen die Disziplin zu beschreiben. Jedoch ist es ebenfalls notwendig, sich auf die tiefsten intrinsischen Bedürfnisse zu konzentrieren und nicht nur auf sekundäre Ziele. Es ist wichtig, die grundsätzliche Lösung, die zu der Zielerreichung führt, zu stärken ohne die symptomatische Reaktion zu schwächen oder Unmut zu erzeugen. Personal Mastery ist somit die Disziplin der Selbstführung und der Persönlichkeitsentwicklung nach ethischen Grundsätzen. Menschen, welche diese Disziplin beherrschen, erweitern beständig ihre Fähigkeiten Ergebnisse zu erzielen, die sie wahrhaft anstreben und ihnen wichtig sind. Damit wird idealerweise die Grundlage für eine Organisationsumwelt geschaffen, die alle Mitglieder ermutigt, sich in die Richtung ihrer selbstbestimmten Ziele und Absichten zu entwickeln .
Durch das Berücksichtigen der intrinsischen Motivationen, warum etwas getan werden soll, und vor allem durch die konsequente Selbstkontrolle ist die Personal Mastery eine der schwierigsten Disziplinen für die Einführung einer lernenden Organisation. Das Motivieren und Entwickeln der Mitarbeiter zu effektiven, selbstgeführten Individuen, die sich selbst zum Wohle des Unternehmens motivieren, ist eine Führungsaufgabe, die schwierig zu handhaben ist. Die Führungskraft agiert in dieser Disziplin nicht als strahlende Kraft im Mittelpunkt des Teams oder des Mitarbeiters, sondern übernimmt die Rolle eines Mentors und Entwicklers, der die Tugenden vorlebt und berät .
Mentale Modelle als Disziplin der lernenden Organisation
In der Disziplin Mentale Modelle werden die grundlegenden Denkweisen des Einzelnen und der Gruppe betrachtet und analysiert. Der Mensch denkt in der Regel von sich, dass er selbst positiv eingestellt ist. Erkenntnisse der Neurowissenschaften und Psychologie zeigen jedoch, dass der Mensch im Kern von positiven und negativen Emotionen gesteuert wird. In Unternehmen findet diese Berücksichtigung der Dualität der Emotionen nur wenig Anklang. Eine Beziehung zwischen Unternehmen und Menschen ist häufig sehr rational und unpersönlich geprägt, was im Grunde den aktuellen Werten des Einzelnen widerspricht .
Innerhalb von Unternehmen sind die wertschöpfenden Prozesse oft weniger persönlich aber fest verwurzelt. Das Einbringen der eigenen Emotionen, um die Arbeit so zu gestalten wie der Einzelne diese am besten erledigen kann, ist nur selten gewünscht, da der Prozess Personenunabhängig sein soll. Der Soziologe Georg Ritzer verglich diese Prozesse mit den Spielen »Verbinde die Punkte« und »Malen nach Zahlen«, in welchen Kinder lernen, nicht über Linien hinauszumalen und nach genau spezifizierten Angaben zu handeln. Unternehmen, die dieses mentale Modell mit ihren Mitarbeitern leben, arbeiten mit starren Vorgaben, um die einzelnen Schritte zu einem definierten Bild zu verbinden. Das Einbringen eigener Ideen oder die Kreativität des Einzelnen wird nicht berücksichtigt oder sogar unterdrückt, wodurch eine emotionale Verbindung mit dem Unternehmen kaum stattfindet.
Studie fordert Verbesserung
Dies zeigt sich auch in der Gallup Studie, die die Mitarbeiterzufriedenheit in Unternehmen seit 2001 aufnimmt. In dieser Studie wird deutlich, dass im Jahr 2018 nur 15 Prozent der Mitarbeiter emotional an das eigene Unternehmen gebunden sind, 71 Prozent sind gering gebunden und 14 Prozent haben bereits innerlich gekündigt. Diese 14 Prozent besitzen jedoch das Potenzial andere Mitarbeiter zu demotivieren und wirken destruktiv .
Dieser Umstand kann auch auf die mentalen Modelle zurückgeführt werden. Die Unternehmen reflektieren nicht oder nur wenig die aktuellen Bedingungen der Mitarbeiter. Sie sind sich dementsprechend weder der Unternehmenswelt, noch der emotionalen Bindung der Mitarbeiter bewusst sind. Eine nur kurzzeitige Besinnung auf die inneren Werte des Unternehmens, wodurch deutlich wird wie die eigenen Handlungen und Entscheidungen die Unternehmenswelt beeinflussen, ist kontraproduktiv und erzeugt beim Mitarbeiter eine erlernte Hilflosigkeit. Diese lässt sich laut Pascale so definieren, dass viele leitende Manager zu Initiativen angespornt werden und kurz darauf daran gehindert werden sie zu ergreifen.
Die Lücke in der Wahrnehmung
Die mentalen Modelle sind jedoch eine umfassendere Disziplin als nur die Unternehmensführung zu einer Reflektion zu bewegen. Alle Mitarbeiter müssen zu den Vorteilen und der eigenen Persönlichkeitsbildung anhand mentaler Modelle stehen. Hierzu muss zuerst die Bereitschaft vorhanden sein, die Wahrheit über eine Lücke in der derzeitigen Wahrnehmung zu erkennen. Mit dem Prinzip der mentalen Modelle soll gelernt werden, wie neue Einsichten in die Praxis umgesetzt werden, obwohl sie tief verwurzelten inneren Vorstellungen vom Wesen der Dinge widersprechen. Die inneren Bilder vom Wesen der Dinge müssen jedoch von jedem Einzelnen selbst an die Oberfläche geholt und überprüft bzw. verbessert werden.
Abstraktionssprünge helfen bei diesem Vorhaben. Für diese Sprünge muss die Frage gestellt werden, nach welchem Prinzip die derzeitige Unternehmenswelt oder der betrachtete Prozess nach der eigenen Ansicht funktioniert. Die Verallgemeinerung, die bei dieser Überlegung durchgeführt wird, ist auf Richtigkeit oder Irreführung zu validieren. Wenn der Einzelne hierzu bereit ist, kann ein Abstraktionssprung zu einer erweiterten Sichtweise auf die Unternehmenswelt oder die Prozesse erfolgen.
Diese abstrakte Sichtweise ist für vorhandene Prozesse sinnvoll, allerdings muss auch die zwischenmenschliche Seite in der Disziplin der mentalen Modelle betrachtet werden. Hier empfiehlt es sich, Gespräche unter Kollegen und Mitarbeitern zu analysieren und sich jeweils bewusst zu machen, was meint der Informationssender und was versteht der Informationsempfänger. Häufig wird die Information ungenau gesendet bzw. verarbeitet und kann so zu Missverständnissen führen. Mittels dieser
Gesprächsanalyse kann den Personen bewusst werden, dass unausgesprochene Annahmen die Gespräche steuern und die Absicht der Unterhaltung unter Umständen vereiteln .
Leiter der Schlussfolgerungen
Eine Hilfestellung kann aus der Leiter der Schlussfolgerungen (Abbildung 1) entnommen werden. In der Leiter wird Stufe für Stufe eine Anleitung für eine individuelle Reflexion gegeben. Angefangen bei der Daten- und Erfahrungssammlung in der ersten Stufe, wird in der zweiten Stufe die Sortierung und das Präferieren der Daten vorgenommen. In der nächsten Stufe wird den Daten eine kulturelle oder persönliche Bedeutung hinzugefügt. Aus dieserentwickelt der Einzelne Annahmen und zieht Schlussfolgerungen. Ist die eigene Schlussfolgerung für den Einzelnen sinnvoll, entstehen Überzeugungen. In dieser Stufe muss nun das Umdenken greifen, da diese Stufe in einer reflektiven Schleife die Auswahl der Daten in der zweiten Stufe der Leiter beeinflussen. Das eigentliche Handeln erfolgt aus den Überzeugungen, die der Einzelne für sich durch das Umdenken und Neubewerten entwickelt hat .
Abbildung 1: Die Leiter der Schlussfolgerungen (Darstellung, angelehnt an Chris Argyris )
Feedbackprozesse sind wichtig für Mentale Modelle
Für das Umdenken bzw. die Neubewertung der Überzeugungen existieren verstärkende und ausgleichende Formen von Feedbackprozessen. Verstärkendes Feedback ist quasi die Bestätigung der eigenen Überzeugung. Mit dieser Bestätigung werden die Entscheidungsprozesse und das Wachstum in einem Unternehmen beschleunigt. Ausgleichende Feedbackprozesse sind zu berücksichtigen, wenn Stillstand in Prozessen oder im Unternehmenswachstum herrscht. Hier muss ein reflektiver Rückkopplungsprozess gestartet werden, der die Überzeugungen neu bewertet .
Tief verwurzelte Einstellungen können die potenziellen Veränderungsansätze hin zu einer lernenden Organisation zunichtemachen. Diese Einstellungen und Überzeugungen müssen nicht zwangsweise falsch oder richtig sein, aber um zu lernen müssen diese permanent überdacht und auf die aktuelle Richtigkeit überprüft werden. Nach Senge et al. reflektiert man in der Disziplin der mentalen Modelle die eigenen inneren Bilder von der Welt und bemüht sich um ihre kontinuierliche Klärung und Verbesserung. Dabei erkennt man, wie die eigenen Handlungen und Entscheidungen die Welt beeinflussen.
